Ketika Gen Z bertemu budaya kerja lama

Dalam landskap kerja hari ini, pertembungan antara generasi bukan lagi isu pinggiran. Generasi Z, yang lahir selepas tahun 1997, memasuki alam pekerjaan dengan membawa nilai, keutamaan dan harapan yang seringkali bertentangan dengan struktur kerja tradisional. Mereka bukan sekadar mencari pendapatan, tetapi juga makna, keseimbangan hidup dan persekitaran kerja yang inklusif. Di sini muncul keretakan yang halus namun nyata apabila budaya kerja lama yang menekankan hierarki, disiplin ketat dan kesetiaan mutlak bertemu dengan generasi yang lebih responsif terhadap kesihatan mental, autonomi dan nilai kendiri. Bagi organisasi yang masih terperangkap dalam acuan lama, kehadiran Gen Z boleh mengundang kekeliruan. Namun bagi yang bersedia mendengar dan menyesuaikan diri, ia mungkin isyarat kepada satu evolusi yang sihat dalam cara kita bekerja dan memimpin.

Di Malaysia, Gen Z mewakili lebih 27 peratus daripada jumlah penduduk menurut laporan Jabatan Perangkaan 2023. Ini bermakna mereka bukan lagi kumpulan pinggiran, tetapi bakal menjadi nadi utama dalam organisasi dalam tempoh terdekat. Namun ramai pengurus sumber manusia mula melahirkan kebimbangan. Gen Z dikatakan lebih mudah penat, kurang minat bekerja lebih masa dan cenderung berhenti tanpa notis panjang. Ada yang menyifatkan mereka sebagai terlalu manja, tidak setia dan sukar menerima arahan. Tetapi benarkah ini masalah disiplin, atau sebenarnya satu pertukaran nilai yang belum difahami sepenuhnya?

Nilai kerja yang dipegang oleh Gen Z ternyata berbeza daripada generasi terdahulu. Jika generasi Baby Boomer menjunjung tinggi kesetiaan dan kerja keras tanpa banyak soal, dan generasi X pula berorientasikan kestabilan kerjaya jangka panjang, Gen Z pula menjadikan fleksibiliti, kesejahteraan mental dan tujuan bermakna sebagai keutamaan. Mereka bukan menolak kerja keras, tetapi enggan menggadaikan kesihatan mental untuk memenuhi struktur kerja yang tidak lagi relevan dengan gaya hidup masa kini.

Dalam kajian Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2024, hampir 49 peratus responden Gen Z menyatakan bahawa mereka berasa tertekan di tempat kerja sekurang-kurangnya beberapa kali seminggu. Lebih separuh daripada mereka mempertimbangkan untuk berhenti kerja jika organisasi tidak memberi keutamaan kepada keseimbangan hidup dan kerja. Ini bukan satu angka kecil, dan ia menunjukkan satu mesej yang jelas menunjukkan corak pengurusan dan budaya kerja perlu berubah.

Realitinya, organisasi yang masih berpegang pada model pengurusan tradisional menghadapi kesukaran untuk menarik dan mengekalkan bakat muda. Struktur hierarki yang kaku, budaya kerja berasaskan kawalan dan penilaian berasaskan kehadiran fizikal semakin ditolak oleh Gen Z yang lebih mahir dengan teknologi, terbiasa dengan ekosistem digital dan mempunyai harapan lebih tinggi terhadap komunikasi dua hala yang telus. Mereka mahukan suara mereka didengari, bukan sekadar menjadi pelaksana senyap. Hujah mereka mesti beralaskan data dan fakta.

Ahli psikologi organisasi, Douglas McGregor melalui Teori X dan Teori Y pada 1960-an menjelaskan, dalam Teori X, pekerja dianggap malas dan perlu dipantau rapat, manakala Teori Y melihat pekerja sebagai individu yang mampu bertanggungjawab dan termotivasi secara dalaman. Jika kita meneliti tingkah laku Gen Z, mereka cenderung selari dengan Teori Y. Mereka akan bekerja bersungguh-sungguh jika diberi ruang untuk berkembang, diberi maklum balas yang membina dan dilibatkan dalam proses membuat keputusan. Namun apabila diasak dengan gaya pengurusan Teori X, semangat mereka merosot dan motivasi segera hilang.

Kita juga tidak boleh menafikan sumbangan Gen Z dalam membawa masuk nilai-nilai baharu yang sihat ke dalam tempat kerja. Isu kesihatan mental, keperluan rehat yang mencukupi, komunikasi tanpa hierarki dan kerja jarak jauh kini dibincang dan mula dilaksanakan secara terbuka. Apa yang sebelum ini dianggap ‘lembik’ atau ‘alasan’ kini dilihat sebagai keperluan asas untuk produktiviti mampan. Dalam konteks ini, organisasi harus bersedia menilai semula dasar dan pendekatan mereka jika mahu terus relevan.

Adalah tidak adil untuk terus menyalahkan Gen Z tanpa melihat kepada punca struktur yang sudah lapuk. Begitu juga tidak wajar jika generasi muda meremehkan pengalaman dan kebijaksanaan generasi terdahulu. Apa yang diperlukan sekarang ialah dialog antara generasi. Organisasi perlu menjadi ruang yang inklusif kepada pelbagai pendekatan kerja. Kepelbagaian dalam gaya kerja tidak seharusnya dianggap sebagai kelemahan, tetapi sebagai kekuatan jika diurus dengan bijak.

Memahami Gen Z bukan bermaksud tunduk kepada semua kehendak mereka, tetapi menghormati keunikan cara mereka berfungsi dan menyepadukannya secara strategik ke dalam ekosistem kerja. Dunia kerja tradisional tidak semestinya dimansuhkan, tetapi ia perlu disesuaikan. Kerana akhirnya, matlamat kita sama iaitu mencari nilai, mencipta impak dan membina organisasi yang lestari untuk semua generasi.

Melihat kepada dinamika ini, kita tidak boleh hanya bertanya apa salahnya Generasi Z, tetapi juga apa yang belum diperbaiki dalam organisasi kita. Nilai kerja yang mereka bawa bukan petanda kemerosotan etika kerja, tetapi mungkin isyarat bahawa dunia kerja perlu dinilai semula dari segi struktur, harapan dan erti sebenar ‘berjaya’ dalam kerjaya. Organisasi perlu belajar mendengar, bukan semata-mata mendidik. Kerana dalam dunia pasca-pandemik ini, keutamaan hidup telah berubah, dan golongan muda ini sekadar mencerminkan perubahan itu dengan lebih jujur. Mungkin sudah tiba masanya kita tidak sekadar menyesuaikan Generasi Z kepada dunia kerja, tetapi turut menyesuaikan dunia kerja agar lebih manusiawi dan berstrategi kepada generasi akan datang.